2018年到目前為止，挖掘機(jī)的增長率為30%，對于整個(gè)行業(yè)來說，都是一片看好。

第一，代理商的基本問題都是經(jīng)營管理方面出現(xiàn)了問題，還有選擇品牌方面出現(xiàn)問題。經(jīng)營出了問題從管理找原因，今天出了問題從昨天找原因。一家管理成熟的公司，應(yīng)該具備：精細(xì)化管理、高效率運(yùn)作；有過程管控體系、有過程管控KPI，能夠預(yù)測預(yù)警；有留有余地和防范區(qū)間。粗放型的管理已經(jīng)一去不復(fù)返，必須要精細(xì)化、高效率才能生存與發(fā)展。

第二，用財(cái)務(wù)意識和財(cái)務(wù)能力管理公司。核心決策者、管理者一定要用財(cái)務(wù)意識和財(cái)務(wù)能力管理公司，而不只是一個(gè)營銷公司。公司的終極指標(biāo)是投資回報(bào)率和持續(xù)的健康發(fā)展。

第三，正確的經(jīng)營是非觀。代理商是一個(gè)完全獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，惟一準(zhǔn)確的是非觀是站在公司或老板角度的是非觀。不能單方面以客戶、以員工、以制造廠的是非觀作為是非觀。當(dāng)然公司及老板是非觀必須兼顧三方利益、確保三方互贏才是正確的是非觀，這符合客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律和經(jīng)典西方市場經(jīng)營規(guī)律。

第四，要構(gòu)建核心競爭力。雖然代理商是一個(gè)被證明了的成功的商業(yè)模式，而且未來若干年仍然是可以持續(xù)健康發(fā)展的。但試問自己：你的核心資源、核心優(yōu)勢、核心競爭力是什么？地區(qū)、品牌和產(chǎn)品、人才、管理、維修服務(wù)能力、資本、客戶關(guān)系？應(yīng)先“守正”再“出奇”。　　

安徽南亞董事長助理杜銘偉則建議代理商與制造商應(yīng)該建立互信共擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對機(jī)制以及積極有效的債權(quán)管控機(jī)制。

在建立互信共擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對機(jī)制方面，要優(yōu)化回購擔(dān)保機(jī)制。在車輛無法拖回的情況下，融資公司授權(quán)代理商提起訴訟，如訴訟無果再行考慮回購，但前提是融資公司應(yīng)保障代理商的追索權(quán)，及時(shí)移交承租人資料、提供必要信息，如最終回購人無法追索，則設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，各方按一定比例分擔(dān)損失。

對于建立積極有效的債權(quán)管控機(jī)制，杜銘偉建議可以參照國有資產(chǎn)管理公司的做法，成立工程機(jī)械應(yīng)收賬款管理公司，將代理商的疑難債權(quán)全部打包交給管理公司，由資產(chǎn)管理公司通過招投標(biāo)選擇專業(yè)的律師團(tuán)隊(duì)和第三方清欠公司全身心投入清欠，代理商可以在不分散精力的前提下搞好銷售工作。

其次，在簽訂年度合作協(xié)議時(shí)及時(shí)出具拖車授權(quán)，簡化相關(guān)手續(xù)，靈活要求代理商實(shí)現(xiàn)對客戶的動態(tài)監(jiān)控，一旦逾期嚴(yán)重立即取回車輛，降低損失。制造商或融資公司與代理商共同分擔(dān)清欠費(fèi)用，組織債權(quán)催收隊(duì)伍，先行清欠，后續(xù)根據(jù)實(shí)際情況再行要求代理商代墊或者回購?！　?/p>

近些年，眾多的代理商也在租賃領(lǐng)域進(jìn)行摸索嘗試。張顯峰表示，客戶需求已經(jīng)發(fā)生了變化，由單一的采購模式，發(fā)展到需要設(shè)備整體解決方案。因此，對于代理商而言，租賃亦是大勢所趨。

張顯鋒指出，租賃業(yè)務(wù)這對代理商好處有幾點(diǎn)：一是推廣產(chǎn)品的一種重要形式；二是將客戶與自己進(jìn)行更緊密聯(lián)系的紐帶；三是通過租賃，讓客戶了解自己的產(chǎn)品，是將競爭對手的客戶轉(zhuǎn)化為自己客戶的一個(gè)途徑；四是租賃是設(shè)備制造商產(chǎn)能的蓄水池，是正常銷售之外的增量；五是能夠研發(fā)出與競爭對手競爭的差異化產(chǎn)品。